最被低估的科技巨擘貝佐斯

  第一本解開亞馬遜amazon.com的成功密碼!
  洞悉美國最佳CEO貝佐斯的思維與布局!

  從西雅圖的車庫、到全球最大的網路商城,
  亞馬遜連續改變出版、零售、影音娛樂的產業規則!

  它比facebook更早從顧客資訊中淘金,
  比蘋果更快搶佔影音消費市場,
  它與眾不同的思維,改寫成功方程式!

  賈伯斯之後,探知科技新未來必讀的一本書!

  amazon.com的事業與版圖

  2000萬件商品,超越零售巨人沃爾瑪(Wal-Mart);
  獨佔60%的出版市場,從紙本書到60秒就可下載的電子書;
  佔有20%的雲端市場,NASA、哈佛醫學院、紐約時報都是客戶。
  亞馬遜真正可以如此領先,是它與眾不同的思維!

  新創達康公司聚集矽谷,但貝佐斯卻選擇從西雅圖開始; 
  亞馬遜堅持絕對顧客至上,但卻不設客服專線;
  一般產品宣傳都好話說盡,但亞馬遜卻讓消費者發表負面評語;
  企業運作是機密,但亞馬遜卻開放運作平台、甚至幫競爭對手服務;
  各大廠爭奪平板出貨量,但亞馬遜卻說平板是服務。
  想要了解後PC、後網路的雲端時代,就要先了解亞馬遜如何看世界!

  本書由曾任美國《商業週刊》的資深科技記者布蘭特,透過與亞馬遜員工、競爭對手和觀察家等訪談,

對創辦人兼執行長貝佐斯的種種重大決策抽絲剝繭,深入探討亞馬遜的崛起之路。

亞馬遜不斷演進,促使出版業與零售業脫胎換骨,更擺脫眾多競爭對手,奠定網路電子商務公司的先驅地位。

  本書揭露亞馬遜的成功關鍵,帶您一窺貝佐斯的經營之道。
  .堅持顧客至上─以顧客需求為依歸,提供最好的服務。
  .抓住網路商機─分析市場需求與產品銷售潛力。
  .捍衛創新專利─專利創意源源不絕、涵蓋範圍廣,令競爭對手難以抄襲或超越。
  .革新網路體驗─率先提供一鍵下單、線上試讀、內文檢索等功能,更便於顧客使用。
  .擴張事業版圖─除了擁有百萬種書籍的龐大資料庫外,更跨出書籍領域,藉由併購案拓展新事業。
  .打造亞馬遜網路服務─推出多種雲端服務,與企業和個人用戶共享資源,開創雲端運算的新商業模式。
  .研發Kindle電子閱讀器─提供紙本書做不到的功能,深耕電子書閱讀器市場,成為蘋果iPad最大競爭者。

推薦序

客戶至上  中華電信董事長呂學錦

  今年五月中旬應微軟公司邀請,赴西雅圖出席該公司二○一二年CEO高峰論壇。論壇安排的焦點節目「年度CEO面談」,邀請的CEO就是亞馬遜(Amazon.com)創辦人兼執行長貝佐斯(Jeff Bezos)。聆聽了貝佐斯的現身說法,再閱讀這本書,內心充滿歡喜,也樂於把心得分享給大家。

  一九九四年貝佐斯辭去紐約華爾街高薪職務,偕同太太橫越美國,由西向東,落腳在西雅圖。選擇西雅圖是謀定而後動的結果。貝佐斯體認剛萌芽的網際網路飛快成長,蘊藏無限商機,他要把握這個機會,在網路上做生意,要成為全世界最大的網路零售商。賣什麼產品呢?他有一套方法,運用「交易流程圖」分析各種產品的商機,找出「書」是最合適的產品。

  至於公司該設立在何處?他也用「交易流程圖」訂出三個要項,排除普遍認知高科技地區矽谷,落腳在西雅圖。

  「公司經營理念可以選擇專注客戶或專注競爭力」,貝佐斯在接受訪問時說。「專注競爭力的公司,當公司發展成為業界第一之後,會失去繼續努力的動因。然而以專注客戶為理念的公司,會從客戶身上得到源源不斷的提升品質與效率的動機。」亞馬遜就是以客戶至上為理念的公司,公司的所作所為無不以讓客戶更方便、更滿意為依歸。經典措施包括:「一鍵下單」的創舉,付款機制的靈活與貼心,率先使用線上評論,甚至開會時擺一張空椅子代表客戶,以及高階主管每年至少兩天在第一線擔任客服人員,接電話,回答問題或處理抱怨等。

  亞馬遜的成長途徑有二,第一是既有能力的延伸,例如:很會賣書之後就增加產品賣CD、DVD進入音樂和影視領域,「甚至寫電子郵件詢問顧客還想從本公司買到什麼產品?」貝佐斯如是說。不斷擴充的結果,亞馬遜銷售的商品多達一千八百萬種!第二個成長靠擴大事業範疇,例如:推出電子書閱讀器Kindle和雲端運算AWS。

  貝佐斯的確膽識過人,為了追求「快速擴張」,公司前五年的經營結果都是赤字,不過股價卻節節上升,他成為網際網路的模範生,《時代》雜誌一九九九年的風雲人物。

  他負責的公司在二○○○年營收二十八億美元,虧損十四億美元!股價掉了九○%,掌管如此公司,沒膽,行嗎?揚棄快速擴張,力求轉虧為盈定調後,經過一番徹底的改革,很了不起,二○○一年第四季財報就有淨利!

  貝佐斯用人方面講求效用,使命必達。他要的是具有使命感的「傳教士型」人士,而不是只為解決短期問題的傭兵。進用新人的標準經常向上提升,以確保員工素質與時俱進。他對組織和團隊規模也有獨到的見解,「兩塊披薩」的名言,足堪玩味!

  從貝佐斯談話中得知,他每年四次,每次三天到寧靜鄉間獨處、沉澱、昇華,一些新點子,例如Kindle,就在這種時候冒出來。

  今天市值九百七十五億美元的公司創辦人,努力打拚到五十歲,目的何在?是為了實現五歲的夢想,太空探險?貝佐斯的私人太空計畫「藍源」已經啟動,讓我們為他祝福,美夢成真。

從顧客的角度出發   博客來總經理謝健南

同為一九九五年創立、同為網路書店、同樣挺過二○○○年的網路泡沫化、同樣成為在地最大的網路書店,博客來常常被拿來和亞馬遜一起比較。  

  理察.布蘭特(Richard L. Brandt)撰寫的《amazon.com的祕密》這本書,帶領我們一窺堂奧,近距離了解貝佐斯對網路書店的經營理念、對顧客的重視和企業文化的核心價值,更讓我們看到他的企業藍圖。無獨有偶,這些企業理念與博客來相同,都是我們想要追求與實踐的方向,當然,因為在地文化的差異、中文書和英文書的市場限制,也讓博客來和亞馬遜發展出不同的經濟規模和市場差異,但是從顧客的角度出發這樣的理念是一致的。

  從顧客的角度出發,全心全意為顧客服務

  「顧客至上」這樣的核心理念,是亞馬遜最根源的經營策略,因著這個最基底的策略,無論是網站遊逛動線設計、放眼未來的創新經營模式,貝佐斯在意的是能否全心全意為顧客服務?這比超越競爭者或是比設法讓顧客掏錢購買更為重要,這也是許多企業在衡量經營損益時常常無法堅持的地方,而這一點才是亞馬遜獨得顧客長久支持的原因。

  簡單、快速、直覺,創造美好的購物體驗

  亞馬遜的網站簡單、易用,「一鍵下單」(1-Click Ordering)的專利設計不僅滿足衝動型顧客,也讓遊逛型顧客輕鬆買,降低網路使用者的不便,終其目的在於為顧客創造美好體驗,提供離線之後無法複製的經驗,而且是獨一無二,無法以其他方式複製,拉開和競爭者的門檻。貝佐斯找到網路和實體的差異化,並充分發揮電子商務產業的特性。

  彰顯企業文化的核心價值,內化為員工的認同與熱情

  企業是有機體,由各部門的員工所組成,只要某位員工或某個部門的方向不同,都足以撼動整個企業,但貝佐斯成功地將「我們要幫助人們找到自己需要的東西」、「幫助人們做出更優質的購買決定」這樣的理念內化為員工的認同與熱情。曾為《時代》雜誌撰稿的奎特納形容亞馬遜的企業文化有如「文化大革命與沃爾瑪創辦人的結合」,或者一言以蔽之:「達康共產主義」(dotcommunism),但我們必須說,鼓舞員工的熱情、認同企業文化,才能讓企業永續經營,而且時時創新往對的方向走。

  從網路書店到網路零售業 ,或其他

  貝佐斯最受競爭者或是分析家質疑的,就是與實體書店截然不同的經營手法和透過網際網路為顧客提供的獨特服務,其後更跨足到人類航空飛行的航太商業旅行產業,一再顛覆大家對於貝佐斯的想像,其實跨產業的擴張是有脈絡可循的,貝佐斯鼓勵員工發明創新再創新,每天都要面對新挑戰,探索新構想,掌握新商機,其源頭還是來自於提供顧客獨一無二的美好體驗。

 

十年練一點   林之晨(Mr. Jamie)appWorks 之初創投合夥人 、《Jamie 流行銷》作者  台灣天使創投者

  從各方面來說,今日的亞馬遜都是一家超級成功的網路公司。事實上,應該說我們已經很難定義亞馬遜是一家什麼公司。十多年前,他們從「網路書店」出發,但時至今日,這個書店早已拓展成為全世界最大的線上百貨公司,「架」上銷售的商品足足有上千萬種。這還不打緊,亞馬遜還是全世界最大的「口袋百貨」,透過智慧型手機賣出的貨物,每年已經超過二十億美元。

  除了零售商,亞馬遜也是一家網路銀行,它的第三方支付「Amazon Payments」服務,每年估計要處理超過近兩百億美元的金流。除了銀行,它還是電信商,亞馬遜的「Amazon Web Services」雲端主機相關服務,每天要碰觸的使用者多達全世界的三分之一,頻寬使用更佔全球總量的一%。亞馬遜還是全世界最大的電子書內容與硬體銷售商,每年要賣出上百萬台的 Kindle 閱讀器和上千萬「本」的電子書。

  很難想像,事業橫跨這麼多區塊,年營業額超過四百八十億美元,市值更是逼近一千億的網路巨擘,在僅僅十多年前,也就只是貝佐斯、他的一萬美元,和一個西雅圖小公寓的車庫罷了。但從那邊,貝佐斯靠著他數學家般的邏輯頭腦,有方法、有紀律的一步步把亞馬遜蓋到了今天這個地步,也就是這本書所帶給大家的故事。

  有次,貝佐斯被問到亞馬遜為何如此成功,他說:「一九九七 年,我們上市後給股東的第一封信,標題是〈重點都在長線〉。如果你在做的事情需要三年的時間,那你必定和一大堆人在競爭。但如果你願意投資七年的時間,那你的競爭對手只剩下一小撮,因為很少公司願意這樣做。僅僅是把你的時間拉長,你就能夠做一些別人沒辦法做到的事情。在亞馬遜,我們喜歡做五到七年的事情。我們願意播種,然後讓它們慢慢長大—─我們非常地固執。我們的座右銘是『固執的願景,靈活的細節』。」

  而「固執的願景,靈活的細節」,正是我在這本書不斷看到的核心精神,希望你們也能感受到。

不同的夢想 

「我們要成為全世界最重視顧客的企業,無論人們想在網路上買什麼東西,都可以在我們的網站上找到。」─ 亞馬遜(Amazon.com)的企業使命 

貝佐斯希望打造一個不可思議的網站、確保商品能夠準時送到顧客手中,不過這跟他所強調的顧客服務似乎有些相牴觸,因為貝佐斯要求客服作業一律透過電子郵件處理,所以亞馬遜網站上不太容易找到客服電話,這也就是為什麼貝佐斯跟霍渥斯的想法不同。亞馬遜的第一位客服人員就是貝佐斯,他親自回覆電郵。到一九九九年時,亞馬遜的客服代表已經擴充到五百名人員,全擠在狹小的辦公室隔間中,透過電話與電郵,回應顧客的各種疑難雜症。 

客服高手面臨的難題 

在亞馬遜負責回覆電郵的客服人員,普遍是大才小用、薪資偏低,但沒有書籍銷售經驗。亞馬遜從一開始就特別喜歡雇用懷才不遇的讀書人,認定他們既然讀萬卷書,就應該有能力協助顧客找尋各種主題的書籍。這些客服人員的時薪只有十到十三美元,但是亞馬遜對他們祭出兩個誘因:職位升遷與股票選擇權。 

在亞馬遜工作,並不是所有員工都如魚得水。客服人員霍華德(Richard Howard)擁有文學碩士學位,在一九九八年進入亞馬遜時,卻是從最低階的客服人員做起。他希望有朝一日躋身編輯部,撰寫書評。然而,他覺得自己在亞馬遜有如置身工廠,和四位「第一層顧客服務電子郵件代表」擠在一個小隔間裡。上司會監聽他們與顧客的電話,好監測他們的表現,並依據每分鐘所回覆的電郵和電話數量來評分。 

後來霍華德把這段經驗記錄下來,發表在西雅圖一家報紙上,標題就叫(我如何「逃脫」亞馬遜教派)(“How I ‘Escaped’ Amazon.cult”)。 

對亞馬遜的客服而言,保持跟客戶間的互動是無可避免的。霍華德拿到一份「台詞索引」(Blurb Index),上面列出數百個簡短的預設答覆,涵蓋顧客可能提出的任何問題。他覺得這種「罐頭答覆」的設計目的是「在亞馬遜員工與顧客之間,營造出乏味而傳統的聯絡環境」。 

一心嚮往股票選擇權的亞馬遜客服人員,不但工時很長,而且還必須做滿三年、表現傑出才能領到最多一百股的股票而已。最厲害的客服人員一分鐘可以回覆十二封電郵,回覆不到七封的人多半得捲鋪蓋走路。《華盛頓郵報》(Washington Post)曾經從這個角度揭露亞馬遜的「黑暗面」,引述某位客服人員的話:「公司要求我們深切關懷顧客,而且要以快得不可思議的速度來關懷。」 

亞馬透過網路迅速散播的口碑效應 

即便與顧客的人際互動少之又少,貝佐斯真正高人一等的地方在於,他創造出一種絕佳的網路體驗。亞馬遜的網站型態要求簡單、快速、直覺,書籍供應數量史上最多、價格愈低愈好,還要儘快送到顧客手中。整個網站的運作必須每個環節無縫銜接,才能滿足大部分顧客的要求,讓他們滿意而歸。貝佐斯後來進一步解釋,「如果有顧客對某個環節表達不滿,會有其他顧客跳出來說:『可是我們體驗到的不是這樣。』口碑效應強而有力。」 

網際網路尤其如此,口碑好壞散播得相當迅速。貝佐斯認為「在網路上,人人都是出版者」。人們經營部落格、收發電郵,因此事情很容易就會一發不可收拾。他又說,「電子郵件具有神奇的力量,能夠把人們注重禮貌的基因關掉……你會收到很不客氣的顧客意見,告訴你如何改進服務品質。假如我到餐廳吃飯發現食物很糟,直接離開就是了,才不會走進廚房,還一把揪住廚師的衣領說:『老兄,你實在不該當廚師。』」 

不過,網路上迅速散播的口碑效應,有時也像是揪住貝佐斯的衣領般,對他耳提面命一番。到底怎樣才是優質的顧客服務?答案有時會令貝佐斯出乎意料。 

「一鍵下單」專利誕生 

貝佐斯希望藉由科技的運用,為顧客提供最棒的服務。這個理念催生出亞馬遜最著名、卻也最荒謬的專利權軟體程式「一鍵下單」(1-Click Ordering)。 

設計一鍵下單軟體的頭號功臣,是程式設計師哈特曼(Peri Hartman),他在一九九七年進入亞馬遜,負責編寫網站的顧客使用介面程式,其中也包含買書的訂購系統。 

專利的名稱是「藉由通訊網絡下訂單的方法與系統」,聽起來有點平淡無奇,不過其中一幅專利流程圖的標題有透露更重要的訊息,它是「單一動作訂購」(Enable Single Action Ordering)。 

總共十九頁的申請書中,絕大部分是流程圖,說明如何讓顧客點一下就完成商品訂購的程序:顧客首次下單時,亞馬遜會將顧客留下的個人資料、付款方式等輸入系統,下次當顧客再回來找書時,網頁上就會出現「一鍵下單」的按鈕。 

然而,或許就是因為對細節的重視與要求,締造了亞馬遜的成功。貝佐斯盡一切所能,將亞馬遜網站的使用程序變得更便捷,他厲害的地方在於,他是第一個考慮到這點的人。貝佐斯知道在這電腦硬體、軟體程式和網路科技都愈趨複雜、日新月異的年代,必須讓人們在網路上做任何事情都輕而易舉。這個理念在幾年後,為佩吉(Larry Page)與布林(Sergey Brin)所採用,創辦了谷歌。事實上,能效法亞馬遜的競爭對手並沒有幾家,甚至到了今天,大部分網站仍然是一團糟,充斥著文字、圖像、影片、動態廣告,以及一堆糾結紛亂的超連結。亞馬遜網站的簡潔度,雖比不上谷歌以留白著稱的首頁,不過確實稱得上設計卓越、便於瀏覽。 

提供獨家服務 
從亞馬遜成立至今,貝佐斯千方百計、寸土必爭,讓網站愈來愈便於使用。這些改進大多很簡單,像是前面提到的一鍵下單,以及後來的一鍵包裝送禮服務。貝佐斯不會幫顧客「洗車」,因為亞馬遜顧客實在太多,他不可能一一服務,但是他很樂意採行有助於顧客的新做法: 

.重新包裝 
有位年長女士寫電郵表示,她很喜歡在亞馬遜買書,不過包裝實在很難拆開,所以她每次都得等姪兒幫忙,才能享受開卷之樂。貝佐斯二話不說,下令重新設計包裝,讓顧客更容易拆封。 

.開放書評 
亞馬遜的顧客服務常會碰上難題。網站成立之初,貝佐斯就讓顧客發表書評,而且好評或惡評來者不拒。許多人覺得貝佐斯瘋了,居然容許負面書評出現在網站上,這麼一來,恐怕在短期內對書的銷售沒什麼幫助。然而,由於負面書評可以和正面書評同時並存,反而培養出顧客對於亞馬遜的信賴,知道在這裡能找到好書,或是不算太差的書。 

.暢銷書排行榜 
很早就開始在亞馬遜發布暢銷書排行榜。到一九九八年,亞馬遜的榜單已經增加到兩千個類別,供讀者一一檢索。有一本特別為貝佐斯所津津樂道的書,是由藍星(Alfred Lansing)所著的《冰海歷劫七○○天》(Endurance),紀錄英國南極探險家謝克頓(Ernest Shackleton)的真實故事。這本書於一九五六年出版,卻在一九九八年登上亞馬遜百大暢銷書排行榜。貝佐斯認為它之所以會大受歡迎,完全要歸功於顧客書評。時至今日,這本長銷書在一九九九年再版的平裝本在亞馬遜仍然買得到,而且是極地歷史與南極旅遊類書籍排行榜的前三名。 

.推薦書單 
不可諱言,折扣與亞馬遜的成功息息相關。一九九八年,亞馬遜的折扣書籍已經擴及到四十萬種暢銷書,顧客群也成長到三百一十萬人。不過,折扣並不是貝佐斯招徠顧客的唯一法寶。亞馬遜蒐集和比較品味相近的顧客會買哪些書,再由系統選出推薦書籍,如此一來,往往能夠發掘出被忽略的作品而推動銷售。 

.免費試閱內容 
亞馬遜網站在二○○一年十月增加一項新功能「線上試讀」(Look Inside the Book),當時不是每個出版商或作者,都願意讓顧客在購買之前先試閱內容,但貝佐斯不理會,兩年後又推出「內文檢索」(Search Inside the Book),讓使用者不花一毛錢就能搜尋有興趣的主題。這項功能對大學生而言是非常好用的研究工具,只是出版商和亞馬遜根本無利可圖。不過,亞馬遜藉由這類做法,展現極大的善意,也因此成功招徠許多顧客上網站買書。 

貝佐斯的Kindle豪賭 

貝佐斯堅稱Kindle是更理想的書籍形式,許多人也有同感。他再度祭出當年創辦網路書店的策略:賦予新產品獨特性,而不是模仿實體產品。貝佐斯說:「你不能一直對紙本書下功夫,你應該提供紙本書做不到的功能,例如內建字典、變換字型、六十秒完成的無線傳輸等。我們必須做出比實體書籍更好的產品。」 

落實電子書研發構想 

貝佐斯的電子書構想,其實是來自於某位卓越創業家的啟發。亞馬遜創立後的第一個十年,除了網路服務之外,亞馬遜賣的都是實體產品。亞馬遜主管邀請柴爾成立新公司,為亞馬遜研發新型的電子書閱讀器。據說柴爾當時問對方,研發電子書閱讀器有何意義,對方回答:「改變世界。」 

新公司的名稱神祕兮兮,叫做「126實驗室」(Lab126),成立後的幾年都保持低調。二○○七年十一月十九日,貝佐斯宣布將推出亞馬遜第一代電子書閱讀器Kindle。 

二○○五年十月,126實驗室才剛開始研發Kindle,貝佐斯已經 
在亞馬遜網站推出線上閱讀的新功能,一頁只收費幾美分,顧客也可以選擇花一.九九美元,線上閱讀整本書。當時貝佐斯堅稱,電子書與紙本書是很不一樣的產品:「如果有時間閱讀,實體書籍確實有存在的必要。不過有時為了檢索資料,只需要查閱書的一小部分,那可就不同了。」他也提到有些顧客等不及訂購的新書寄到,所以寧願花點小錢,在網站上先睹為快。實際上,貝佐斯利用線上閱讀的功能,雙管齊下,一方面測試讓顧客付費閱讀電子書的構想,一方面研發Kindle。 

面臨市場的嚴峻考驗 

二○○七年初,關於亞馬遜即將推出電子書閱讀器的傳言甚囂塵上。八月,索尼為市場加溫,在閱讀器上安裝奧多比公司的軟體,以便從索尼之外的來源下載電子書,售價由三百美元降為兩百五十美元,並在《紐約時報》、《今日美國報》(USA Today)、《浮華世界》(Vanity Fair)等報章雜誌刊登廣告,還送一百部經典名著給首次入手閱讀器的買家。 

同年十一月十九日,貝佐斯到曼哈頓的聯合廣場W酒店(W Union Square Hotel),對記者正式宣布,亞馬遜推出售價三百九十九美元的電子書閱讀器Kindle。貝佐斯從來沒透露第一批Kindle生產了多少部,只強調五個半小時就被搶購一空,接下來好幾個月都供不應求。網路科技部落格「TechCrunch」引述消息來源指出,Kindle的銷售數量在二○○八年七月時已經累積到二十四萬部,圖書出版產業從此進入新紀元。 

如油墨印刷般的顯示技術 

早期的電子書格式有太多缺陷,閱讀器的設計也讓人很不滿意。貝佐斯對症下藥,善用自己關注細節的方式克服缺陷。Kindle非常容易使用,具備Wi-Fi連線功能,不必連結電腦就可以直接連上亞馬遜的網站。使用者在亞馬遜購買電子書後,只需幾秒便可下載到自己的Kindle上,步驟相當簡單,而且非常平順(如今亞馬遜的電子書甚至能下載到各種電子裝置上)。使用者只要點一下Kindle螢幕上的書名,電子書就會開啓,可以從上一次讀到的地方繼續閱讀。Kindle充分運用電腦與網際網路的技術,打造紙本書不可企及的功能,像是在某個字點一下,字義就會出現在螢幕上。 

另外,貝佐斯還有個絕佳優勢,他與世界各地的出版公司都有往來,因此二○○七年Kindle問世的時候,亞馬遜提供下載的電子書就已多達九萬種,Kindle可以同時儲存兩百本電子書。 

儘管Kindle技術先進,貝佐斯也宣稱銷售一空,但媒體仍然懷疑它的發展潛力,如同十年前懷疑亞馬遜能否抵擋競爭者般。Kindle其貌不揚,TechCrunch網站形容Kindle是看起來像一九七○年代的產品,而且閱讀器要價四百美元、電子書每本十美元其實太過昂貴。此外,電子墨水技術的成本很難降低,導致閱讀器價格居高不下。科技線重量級記者盧許(Wade Roush)在科技網站「Xconomy」寫道:「雖然Kindle有電子墨水技術,不過還稱不上是我與無數電子書愛好者所期待的突破性產品。」 

搶爭電子書閱讀器龍頭寶座 

貝佐斯手拿Kindle,顛覆整個出版業。二○一○年十二月,幾家大型出版公司的營收中,電子書所佔比例達到一○%,這也顯示Kindle上市三年以來,電子書的銷量佔了出版社書籍銷售的二○%。 

貝佐斯對電子書情有獨鍾,甚至願意賠錢賣。為了讓亞馬遜大部分的電子書保持九.九九美元的折扣價,貝佐斯每賣一本的損失可能高達五美元。他顯然認定電子書就是亞馬遜未來事業的核心,必須先馳得點、保持領先,絕不能讓任何對手在虛擬書架上佔得一席之地。 

只不過貝佐斯的價格策略愈來愈難以為繼。他試圖以強硬姿態要求出版業者,以低價為亞馬遜供應電子書,就如同供應紙本書籍一樣。但是出版業者擔心顧客只會愈來愈習慣低價電子書,迫使出版頁者保持低價而無利可圖,於是針對電子書訂定出新的價格結構「代理銷售模式」,出版公司保留零售價決定權,每本電子書大約十二.九九至十四.九九美元,與紙本書相當。出版公司與零售商七三分帳,零售商只能從分得的三○%中決定折扣。 

貝佐斯不喜歡新模式,想盡辦法從中作梗。然而,麥克米倫出版(Macmillan)執行長薩金特(John Sargent)向亞馬遜提出代理銷售模式的方案,表示亞馬遜可以不接受新模式,但麥克米倫將大幅減少供應給亞馬遜的書籍種類。亞馬遜網站在一星期之內,將所有麥克米倫的出版品,包括電子書與紙本書籍全部下架。 

結果亞馬遜還是敗下陣來。貝佐斯對薩金特的要求讓步,又過了一個星期,麥克米倫的出版品又重新恢復上架。 

Kindle至今仍是電子書閱讀器市場的贏家。市調機構「新錢潮研究公司」(ChangeWave)估計,Kindle市佔率在二○一○年初會達到四七%的新高點,蘋果的平板電腦iPad(功能不僅是閱讀器,價格也高出Kindle許多)則佔三二%。索尼的Sony Reader與邦諾的Nook將大幅落後,各只有五%與四%。 

但是Kindle未必能夠永遠領先。蘋果iPad出現之前,Kindle稱霸市場。其他競爭對手也積極搶攻。邦諾推出彩色螢幕的電子書閱讀器Nook,挑戰黑白螢幕的Kindle。二○一○年底,邦諾宣布Nook Color是歷來賣得最好的產品,除了自家網站與分店之外,邦諾也透過百思買(Best Buy)與沃爾瑪等零售商銷售Nook,而邦諾的電子書銷售量也在耶誕節時突破一百萬本。 

不惜成本削價競爭 

谷歌也讓貝佐斯很難強硬要求出版業者,對電子書大幅降價。二○一○年十二月,谷歌開設電子書商店「Google eBooks」,銷售自家數位化的電子書籍。顧客在谷歌購買下載的電子書,可在iPad、智慧型手機上閱讀,但Kindle例外。如果Kindle受歡迎程度居高不下,那麼谷歌的做法可能會局限Google的市場,卻也有可能迫使亞馬遜開放Kindle接受其他業者的電子書格式,因為Kindle的檔案格式限制很大。 

相較之下,貝佐斯的熱情是在電子商業模式。他信心堅定,全力促銷Kindle,保持亞馬遜的市場領先地位。他的策略鎖定單一功能的電子書閱讀器,而不是多功能的裝置,因此他可以利用電子墨水技術。電子墨水使用在電腦上會有更新速度過慢的問題,翻頁速度跟翻閱紙本書籍差不多,但很適合長時間閱讀,而且就算陽光照耀下字跡依然清晰可辨。不過貝佐斯的策略能堅持多久,仍是未知數,新的競爭對手大舉進軍市場,他的領先地位恐怕會難以維持。 

電子書未來的市場確實不可限量。佛瑞斯特研究公司估計,二○一○年電子書銷售額已達十億美元,五年內將以每年三十億美元的速度成長。不過,亞馬遜應該把焦點放在哪裡?Kindle還是電子書?有人認為,貝佐斯與其壓低電子書價格,不如免費提供Kindle。他已經將Kindle的基本款降價到一百三十九美元,如同電視廣告宣傳台詞「比一副設計師品牌的太陽眼鏡還便宜」。部落客華克貝屈(John Walkenbach)則以圖表顯示Kindle的降價歷程,畫出一條下降的直線,並在二○一一年觸及零元。而作家兼部落客凱利(Kevin Kelly)詢問貝佐斯有關Kindle的降價趨勢,貝佐斯只是笑一笑說:「噢,你們也注意到了。」然後再笑了笑。 

貝佐斯並沒有透露玄機,但他很明顯認定電子書攸關亞馬遜的未來發展。市場研究人員估計,現在每四本電子書就有三本由亞馬遜售出。目前問題在於未來Kindle在亞馬遜的重要性。亞馬遜免費提供應用程式,讓人們將電腦和智慧型手機當作電子書閱讀器使用,就可以在亞馬遜購買和下載電子書。人們甚至可以從亞馬遜免費下載沒有版權保護的經典著作。此外,儘管Kindle是貝佐斯幾年來所推出的重要產品,但它並不是唯一最重要的。貝佐斯還沒有開始在亞馬遜賣保險,或許將來有可能,因為他一直在探索其他實體產品以外的銷售商機,他的野心無遠弗屆。

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